A venda da Kopenhagen para a Nestlé representou o encerramento de um período de três anos durante o qual a Advent conseguiu duplicar o EBITDA da empresa, abrir mais de 400 lojas e transformar o comércio eletrônico em um canal relevante para a rede de franquias que foi fundada em 1928.
O negócio, que ocorreu na semana passada, envolveu um valor de R$ 4,5 bilhões, considerando o patrimônio líquido e a assunção das dívidas.
A entrada da gestora de private equity na Kopenhagen aconteceu em um momento particularmente desafiador: setembro de 2020, cinco meses após o início da pandemia, quando todas as lojas da rede estavam fechadas.
(A Advent já possui um histórico de acordos em momentos de pressão: o investimento no BIG, a operação do Walmart no Brasil, foi fechado durante a greve dos caminhoneiros; o investimento no Fleury ocorreu no meio do processo de impeachment de Dilma Rousseff).
“Na época, adquirir uma rede de varejo daquele porte com todas as lojas fechadas não foi uma decisão fácil. Internamente, houve muitas discussões sobre se era a jogada certa”, disse Wilson Rosa, um dos sócios da Advent responsáveis pelo investimento. “No entanto, a marca era muito sólida e atuava em dois setores em que tínhamos interesse há muito tempo: chocolate e franquias.”
É importante destacar que o investimento não teve a finalidade de salvar a empresa. De acordo com Wilson, a Kopenhagen tinha recursos para manter suas operações durante a pandemia, e a Advent não explorou a fragilidade da situação para obter vantagens. “Pagamos o mesmo valor que havíamos oferecido antes da COVID-19.”
Quando ingressaram na operação, a Advent concentrou seus esforços em três áreas para impulsionar o crescimento da rede e melhorar sua rentabilidade.
A primeira estratégia foi aumentar as vendas nas lojas existentes. “Acreditávamos que havia um grande potencial de crescimento tanto em datas especiais, como Páscoa e Natal, quanto em dias comuns”, explicou Rafael Patury, outro sócio da Advent que liderou o investimento.
Um dos problemas identificados era que os produtos sazonais frequentemente esgotavam antes das datas comemorativas. Por exemplo, na Páscoa, os ovos de chocolate costumavam se esgotar na quinta-feira, três dias antes da data; no Natal, não havia mais panetones nas prateleiras cinco dias antes da celebração.
“Trabalhamos para dar mais confiança aos franqueados, para que mantivessem suas lojas abastecidas até o dia do evento”, disse Wilson. “Na primeira Páscoa, já observamos um crescimento, no ano seguinte tivemos um crescimento adicional, e este ano finalmente conseguimos manter estoque de ovos nas lojas até o final do dia de sábado.”
Outra mudança aparentemente pequena, mas com resultados significativos, foi feita na seção chamada ‘mil delícias’, um mix de produtos expostos em uma estante no meio da loja. “Começamos a oferecer sacolas com preços pré-definidos, permitindo que os consumidores soubessem o custo de encher cada sacola. Além disso, redesenhamos o mobiliário, tornando-o mais robusto e visível”, explicou Rafael.
Essas pequenas mudanças aumentaram as vendas do ‘mil delícias’ em três vezes e contribuíram para um aumento de 10% nas vendas das lojas existentes.
A segunda estratégia da Advent foi expandir o número de lojas. A empresa realizou um mapeamento detalhado do Brasil, cidade por cidade e CEP por CEP, para orientar sua expansão. Na época do investimento, a Kopenhagen possuía 700 lojas, mas a previsão é que encerre o ano com 1.100 lojas, abrindo cerca de cinco por semana.
A Advent também contratou um diretor de expansão e formou uma equipe dedicada a esse objetivo. “Antes, a rede crescia entre 40 e 50 lojas por ano, o que era mais fácil de gerenciar. Para alcançar um crescimento de 200 lojas por ano, percebemos que precisaríamos de uma equipe estruturada e focada”, observou Wilson.
Em sua opinião, ainda existe espaço para a Kopenhagen abrir mais 2.000 lojas nos próximos anos e acelerar ainda mais sua expansão.
A terceira estratégia foi o desenvolvimento do comércio eletrônico, que se tornou crucial durante a pandemia. A Kopenhagen já tinha uma presença online limitada, com as entregas saindo de um centro de distribuição centralizado.
A Advent contratou um diretor para liderar essa área e implementou um sistema em que as entregas são feitas a partir das lojas, em vez do centro de distribuição, criando assim um alinhamento com os franqueados.
“Decidimos também não cobrar comissões dos franqueados pelas vendas online, para beneficiar todo o sistema”, acrescentou ele. “No caso do BIG, adotamos uma abordagem semelhante: as vendas online passaram a contribuir para o bônus dos gerentes das lojas físicas. Isso alinha todos com o mesmo objetivo, que é satisfazer o cliente.”
Hoje, o comércio eletrônico da Kopenhagen representa cerca de 15% das vendas totais.
Outra mudança cultural na empresa foi a adoção de uma mentalidade focada no retorno sobre o capital investido, abrangendo desde o capital de giro até os investimentos na fábrica e em novos produtos. “Pode parecer óbvio, mas não é algo comum em muitas empresas. Hoje, todos na Kopenhagen sempre consideram o retorno e o payback”, afirmou Wilson.
Como resultado de todas essas iniciativas, o EBITDA da Kopenhagen aumentou de R$ 120 milhões no período anterior à pandemia para os aproximados R$ 250 milhões previstos para este ano. Embora a empresa não revele sua receita, estima-se que as vendas totais (incluindo as realizadas pelos franqueados e lojas próprias) para este ano girem em torno de R$ 1,7 bilhão.
Fonte: Brazil Journal
