Por muitos anos, tem havido evidências crescentes contra a sabedoria das fusões e aquisições corporativas. Já em 1995, a Business Week publicou um artigo sob o título “The Case Against Mergers” que se baseava em pesquisas que mostravam que 65% dos grandes negócios destruíam valor para os acionistas dos compradores. E, no entanto, os líderes continuam a adquirir e a se fundir em um ritmo frenético. De acordo com números publicados pela empresa de serviços profissionais PwC, “fusões e aquisições globais atingiram novos recordes em 2021 – quebrando recordes anteriores de longe”. Além do número de negócios anunciados superior a 62.000, um aumento sem precedentes de 24% em relação ao ano anterior, que foi reconhecidamente subjugado pela pandemia, os valores de negócios divulgados publicamente atingiram recordes históricos de US$ 5,1 trilhões, incluindo 130 meganegócios em que o valor de cada negócio foi superior a US$ 5 bilhões. Isso foi 57% maior do que em 2020 e significativamente à frente do recorde anterior de US$ 4,2 trilhões estabelecido em 2007. Fale sobre a esperança triunfando sobre a experiência.
Uma grande parte do problema parece ser que – apesar de toda a atividade de M&A – a maioria das empresas não faz muitos negócios. Isso significa que eles não têm experiência para realizar efetivamente o que pode, nas palavras dos autores de um novo livro, ser “grandes eventos da vida”. Especificamente, eles não se preparam adequadamente e não têm metodologia nem estratégia para lidar com essas transações. A maioria das empresas não possui uma estratégia real de M&A. Eles não pensaram nos acordos que acreditam serem os mais importantes em comparação com um universo de outros que eles não têm o que fazer – eles têm poucas prioridades.
O livro, The Synergy Solution, está enraizado em uma riqueza de experiência e pesquisa e essencialmente se propõe a mudar a forma como as empresas envolvidas em fusões e aquisições pensam sobre aquisições. Isso começa com o estabelecimento de uma estratégia que aumenta as chances de um negócio criar valor para seus acionistas. E isso, por sua vez, exige que os executivos tenham uma boa ideia do tipo de negócio que desejam comprar e por quê. Apenas fazer isso colocaria muitos potenciais compradores à frente de seus pares porque, na visão de Sirower e Weirens, a maioria das empresas é reativa, respondendo a negócios apresentados a eles por bancos de investimento ou outros interessados ??em fazer as transações acontecerem. Normalmente, essas oportunidades trazem todos os tipos de “sinergias” que muitas vezes não se concretizam.
A falta de planejamento também não para por aí. Mesmo um acordo que faça sentido estratégico pode dar errado se os envolvidos não fizerem a devida diligência – incluindo a avaliação cada vez mais importante de quais desinvestimentos podem precisar ser feitos para atender às preocupações regulatórias – ou realizarem o trabalho básico necessário para concluir um acordo . Como Sirower disse em uma entrevista recente antes da publicação do livro, os executivos precisam perceber que o Dia do Anúncio – quando as partes apresentam sua transação acordada ao mundo – não é tanto uma celebração, mas um ponto crucial no processo de acordo. Ele enfatizou que a reação dos investidores naquele primeiro dia geralmente define o tom para o futuro do negócio, de modo que, se o mercado reagir positivamente a um negócio, é provável que ele se concretize e produza o tipo de retorno prometido. Por outro lado, o sentimento negativo desde o início tende a obscurecer o negócio durante todo o tempo, normalmente significando que o preço das ações do adquirente terá um desempenho ruim.
Disso segue-se que, longe de ser o início do processo detalhado de fazer o negócio funcionar, o Announcement Day deve ser o ponto culminante de todos os tipos de preparação, normalmente organizados por um escritório de gerenciamento de integração que deveria estar em funcionamento com os principais pessoas de ambos os lados desde os primeiros estágios. Como Sirower apontou, o Announcement Day é “o zênite das atenções” e alerta os concorrentes, para que eles possam ir atrás dos clientes das empresas e, de fato, de seus funcionários.
Esse ponto é crucial porque fusões e aquisições podem ser altamente perturbadoras para a força de trabalho. Isso significa que há um papel fundamental para o departamento de recursos humanos, garantindo que as pessoas certas de ambos os lados da transação estejam envolvidas nos vários fluxos de trabalho e que seja dada atenção às expectativas das pessoas. Afirmando que “a cultura começa com o anúncio”, Sirower acrescenta que é vital para aqueles que dirigem a transação entender quais grupos de funcionários serão mais afetados. Embora não seja possível aliviar a dor, esforços podem ser feitos para antecipá-la, disse ele.
Como parte do esforço de gerenciamento de integração, uma “equipe de experiência do funcionário” deve trabalhar arduamente para identificar e lidar com as mudanças que os funcionários enfrentam por meio de – como o livro coloca – “um conjunto de palavras e ações cuidadosamente orquestrado por líderes” projetado para garantir que desde o primeiro dia, todos sabem qual é o seu papel, a quem se reportam e até onde estão sentados. É claro que pode haver diferenças genuínas entre as culturas das duas empresas, mas, em geral, a preparação e a comunicação podem ajudar os funcionários a se envolverem no processo, em vez de temerem o resultado.
Nada disso é garantia de sucesso. Fusões e aquisições falham por vários motivos, alguns deles – como mudanças nos ambientes de negócios – além do controle dos responsáveis. Mas a abordagem analítica sólida é fundamental para ajudar os diretores não executivos do conselho a fazer as perguntas certas sobre a transação proposta, deve ajudar mais empresas a entrar no campo positivo do que atualmente. E assim ajudá-los a vencer em vez de simplesmente evitar perder.
