O telefone toca. É um cliente com notícias interessantes: eles estão prestes a fazer uma aquisição. Este acordo vai aumentar a receita, cortar custos por meio de sinergia e melhorar a lucratividade. Vai ser caro, reconhece o cliente, mas vale o preço.
Talvez tudo saia conforme o planejado. Mas as chances são muito maiores de que esse negócio falhe, o que significa que ficará aquém das expectativas e do que foi prometido aos investidores, parceiros e credores.
No espaço de negociação que conheço melhor – pequenas e médias empresas de manufatura e serviços – muitas aquisições decepcionam ou implodem. A Harvard Business Review informou que, em 2011, a taxa de implosão de aquisições estava entre 70% e 90%. Este é um resultado chocantemente ruim, mas não uma anomalia. Muitas pesquisas acadêmicas confirmam que muitas fusões e aquisições destroem o valor para os acionistas.
As coisas dão errado porque no calor do momento, CEOs e equipes executivas ficam empolgados com a emoção e hiperfocados no que as planilhas sugerem que é possível. Eles perdem de vista um aspecto crucial da transação, que é a base de clientes que estão adquirindo. Esses clientes podem não ficar satisfeitos e muitos podem não ficar por perto.
Apesar dos riscos claros, as fusões e aquisições (M&A) nunca parecem sair de moda. Fazer negócios é fundamental para os negócios: estratégico, ousado, uma combinação de inteligência, um resultado medido em cifrões, participação de mercado e egos. Não há maneira mais rápida de derrotar um concorrente. Não é de se admirar que as fusões e aquisições recebam muitas manchetes, e não é de se admirar que os CEOs tropecem em aquisições que deveriam evitar.
Muitas vezes avisamos os clientes de que eles estavam prestes a assumir um risco muito grande em uma aquisição e, às vezes, eles ouviram. Muitas vezes não o fizeram, mas isso geralmente acontece uma vez. Eles decidiram que sua avaliação das demonstrações financeiras mais o instinto lhes dizia tudo o que precisavam saber.
Um ou dois anos depois, desgostosos com o fracasso, mas dispostos a tentar novamente, tornam-se mais receptivos aos conselhos. Ou pelo menos são compelidos por seus credores a aceitar nosso relatório de due diligence. Esse cenário é mais comum nos círculos de private equity hoje em dia porque os preços dos negócios dispararam, muitas vezes exigindo mais financiamento da dívida. Os credores querem garantias de que receberão seu dinheiro de volta, por isso exigem mais verificação.
O ponto fraco nessas transações é que o adquirente, sem conhecer a base de clientes, está prestes a mudar a forma como o negócio funciona. A introdução de sinergias significa uma equipe de gerenciamento nova e mais enxuta, novos sistemas, talvez preços mais altos. O gerente de contas que existe há 20 anos se foi. O tempo de resposta de uma hora de repente se torna dois dias. Tudo isso diminui a rigidez dos relacionamentos. É perfeitamente possível que os clientes já estivessem insatisfeitos. Agora eles estão prontos para atirar.
O trabalho de fusões e aquisições que fazemos envolve pesquisas e entrevistas com clientes, então ouvimos o que os negociadores não ouvem. Em um exemplo, um cliente que comprou uma empresa do setor de tecnologia de escritório justificou a compra com planos de incluir a empresa adquirida em seu negócio maior. Quando analisamos, descobrimos que a empresa-alvo estava em péssimas condições, com alta rotatividade de funcionários e relacionamentos fragilizados com os clientes. Usando uma métrica de satisfação do cliente conhecida como pontuação do promotor líquido, essa empresa apresentou o pior resultado que já vimos.
Recomendamos contra o investimento, mas – sim, você adivinhou – o adquirente foi em frente de qualquer maneira e, posteriormente, perdeu 40% da base de clientes que adquiriu. Os compradores não conseguiram perceber a economia de custos prevista, o que significava que precisavam injetar mais dinheiro para manter o negócio à tona. Já se passaram vários anos e eles querem adquirir outra empresa. Talvez desta vez eles ouçam.
Coisas boas acontecem quando os CEOs e conselhos que pensam em aquisições percebem o quadro completo. Às vezes, eles ganham força para se afastar de um mau negócio. Em 2021, cerca de 15% dos negócios em potencial que analisamos foram encerrados, o que é uma porcentagem alta, já que muitas empresas tendem a pensar que a due diligence serve para validar, em vez de realmente examinar, uma compra. Outro resultado da devida diligência é, quando apropriado, o preço do negócio ser negociado para baixo.
Um terceiro cenário positivo também é possível. O negócio é fechado como estruturado e ambos os lados expressam satisfação. Eu já vi isso acontecer, e às vezes é justificado.
Na minha experiência, um comprador de sucesso sabe três coisas.
Primeiro, eles reconhecem que cerca de 20% dos clientes e serviços de um alvo têm potencial de criação de valor. Oitenta por cento do que um alvo faz é uma distração de compressão de margem. Após o fechamento, um comprador bem-sucedido está focado em reter e cultivar as “baleias” à custa de servir mal os “peixinhos”.
Os compradores de sucesso também entendem que as empresas devem conquistar o direito de crescer. Antes de introduzir novos produtos ou serviços, eles primeiro se tornam líderes em participação de mercado em seu negócio principal. Antes de lançar uma campanha massiva de aquisição de clientes, eles primeiro garantem que estão fornecendo a melhor experiência possível para a base de clientes atual.
Por fim, os compradores bem-sucedidos sabem que nem todas as receitas são criadas igualmente. As empresas podem adicionar US$ 1 milhão em receita com 1.000 clientes ou com um cliente, dependendo das necessidades dos clientes. O primeiro provavelmente não é lucrativo, pois o custo para atender mil clientes extras supera o lucro bruto incremental. O último provavelmente é altamente lucrativo, especialmente se for necessária uma sobrecarga mínima (se houver) para atender a essa conta.
